台新新光金控合併屆滿一年，交出亮眼成績單。展望下一階段整合，台新新光金控總經理林維俊接受本報專訪時，首度喊出「Make SKL Great Again（讓新壽再次偉大）」，強調新光人壽不只是要延續63年品牌，更要透過制度改革、數位轉型及跨子公司整合，重新擦亮金字招牌，並以「Tier 1」前四大金控為定位，打造兼具規模、均衡與穩健體質的金融集團。

台新新光金今年上半年累計稅後純益438.3億元，較去年同期大幅成長329%，每股稅後純益（EPS）達1.71元，雙雙改寫歷史新高。林維俊將亮眼成績歸因於「將士用命」，銀行、壽險、證券、投信等子公司無一家獨大、均衡發展，整併效益也逐步發酵。

他指出，台新銀行與新光銀行提供穩定獲利來源；新光人壽近兩、三年打下的基礎，在保險本業上累積的合約服務邊際（CSM）會穩定攤提，投資部位也大多放在OCI，可抵禦市場波動，建立長期穩健基礎；證券則待資訊系統優化完成後，可望重新擴大市占率；投信則將打造為整個金控集團的資產管理中心，讓集團四大引擎同步發揮戰力。

談到新壽的未來目標，林維俊直言，他想借用美國總統川普MAGA名句，「Make SKL Great Again」。他表示，過去新壽曾是國內最具代表性的壽險品牌之一，未來不會只依靠業務員，而是結合數位科技、健康生態圈、跨子公司資源及服務創新，讓資深保戶持續信任、年輕世代也願意選擇新光人壽，重新擦亮這塊歷久彌新的金字招牌。

林維俊表示，台新新光金控屬於「Tier 1」的金控，不是單純追求資產規模排名，而是打造兼具「大、均衡、穩健」的金融集團。他指出，未來將持續強化銀行、壽險、證券及投信四大核心事業，建立更均衡的獲利結構與更強韌的競爭力，讓各子公司都能在各自領域站穩市場領先地位。

以下為專訪紀要：

三年滾動計畫 帶出整併綜效

問：台新新光金控未來三年、五年的發展藍圖為何？

答：金控內部一直採三年滾動式計畫，一開始兩年最重要的是深化整合，真正做到「合而為一」，並把綜效帶出來。整合不能只靠講，而要用行動讓同仁看見，從原台新、原新光的制度中選擇較好的作法，或各取優點、創造新方法。前兩年屬於投入期，包括資訊系統擴充、分行整併等，第三年起綜效才會逐步顯現，達到一加一大於二。

我們的自我定位是Tier 1金控，具備「大、均衡、穩健」三項特質，不只規模要大，銀行將持續強化財富管理、數位金融及跨境服務能力；新壽獲利主要受惠兩大因素，一是過去兩、三年累積的CSM已打下穩定基礎，持續挹注獲利；二是投資部位配置較具抗波動能力；證券團隊業務能力沒有問題，過去與客戶的經營基礎仍在，待系統優化後，便會重新擴大市占率；投信也會在集團幫助下，像是代操壽險資金等，加上推出更多元的投資商品，持續成長，並透過子公司互補，強化抗風險能力與資本穩健度。

問：如何讓新壽重返金字招牌？數位轉型將如何推動？

答：我心裡借用川普的說法，「Make SKL Great Again」。過去提到壽險，大家會想到國泰、新光，這是長年累積的金字招牌。經過一段逆風後，要重新擦亮品牌，沒有捷徑，必須讓經營績效變好、恢復對社會的貢獻，並強化公司治理、法令遵循及ESG，一步一腳印讓社會重新認識新壽。

新壽目前維持七大業務體系，包括新光、南山（過去挖角南山團隊）、保德信（台新人壽體系）、保經代、銀保、電銷及團保，各體系運作模式不同，因此重點不是改變組織，而是導入現代化數位工具，提升業務效率，過去業務員滿抗拒，但現在幾乎全面使用iPad進行核保、承保，背後也有數據分析協助服務客戶。

同時攜手Richart Life推出「Go健康GoFit」接觸年輕族群，運用AI偵測技術讓民眾透過手機拍照即可取得健檢報告，並獲得個人化健康文章及保障方案，鼓勵客戶將健康管理轉化為實際回饋，打造「愈健康、回饋愈高」的健康金融新模式。未來還會持續推動制度、業務工具、跨子公司合作及內部管理的全方位改變。

投信擴大團隊 強攻資管商機

問：如何打造投信成為集團第四大引擎？

答：隨著金管會推動亞洲資產管理中心，投信在集團內定位已不同，未來投信將逐步成為整個金控資產管理中心，新壽部分資產也會分階段交由投信管理，從500億元、1,000億元開始，逐步擴大。但投信不能只依靠集團奧援，仍須擴大研究團隊、提升投資績效，並發展ETF、基金等產品，這個是主戰場，約占投信七成獲利。目前資產管理規模約9,000億元，未來會持續往前推進，也希望把台灣人的資金留在台灣，由台灣人在台灣提供資產管理服務。

問：「包租公」新壽擁有大量不動產，未來活化策略為何？

答：新壽在全台擁有200多棟物業，其中一棟在倫敦，之前表現還可以，但整體收益率仍有成長空間，包括檢視自用比率、成本、老舊建物都更，以及偏遠地區資產是否出售或轉換。未來不會只走單一方向，而是物流中心、BOT、都更及商辦等全面推動。例如桃園觀音地區已規劃約10萬坪的現代化倉儲，南港BOT案、南京東路都更及建國北路相關資產整合也都在進行。

問：新壽是否有增資或海外發債規劃？

答：新壽目前沒有增資需求，經過在地化措施後已符合相關規定，現階段獲利也償還過渡期間的借款綽綽有餘。不過，仍規劃發行美元債，主要維持市場活絡度，同時衡量資金成本與投資報酬。美元債成本較高，但若搭配美元債券投資，負利差相對較小，因此未來仍會保留海外發債的彈性。

集團海外拓點 瞄準美國歐洲

問：銀行海外布局是否有新規劃？如何跟隨台商走向全球？

答：集團海外布局仍以銀行業務為主要發展引擎，目前台新銀行共有11個海外據點，包含五家海外分行（香港、新加坡、布里斯本、東京及納閩）、一個行銷服務處（吉隆坡）、一個出張所（福岡）及四個辦事處（上海、胡志明、仰光及曼谷）；合併新光銀行香港分行後，整體海外據點將增加至12個。

下一步已申請設立菲律賓馬尼拉辦事處，未來希望升格為分行，成為第13個據點。此外，也積極評估美國市場，以加州、德州為優先。

歐洲是下一階段重要布局方向，雖未定案，但希望不缺席歐洲市場，主要有二方向，一是進駐倫敦等金融中心，參與聯貸等國際金融業務；另一方向跟台灣供應鏈走，隨台積電赴德國德勒斯登設廠，周邊供應鏈有機會集中至土地、人力成本較低的波蘭，會評估當地布局。

問：這次合併期間赴海外與外資進行路演（Road Show），外資最關心什麼？

答：整體而言，外資對合併後表現相當正面，主因公司股價及獲利續創佳績。以前台新金及新光金因規模相對較小，多數外資採被動投資，只依照指數權重持有，不會特別花時間研究；但合併後，台新新光金成為台灣前四大金控，開始吸引更多主動式基金關注，以前很多不會主動約見的外資，如今都主動安排會議，代表市場對公司的定位已經改變。